mardi 28 février 2017

Le patron de BPCE de nouveau devant les juges

François Pérol, président groupe BPCE.
François Pérol, président du groupe BPCE. - Photo Philippe Lopez/AFP
 

Le procès en appel de François Pérol débutera mercredi.
 
François Pérol s'y est longuement préparé. Mercredi, l'actuel patron du groupe BPCE va reprendre le chemin du palais de justice de Paris. Cette fois, il devra prendre à gauche en haut des marches le long couloir qui mène aux chambres de la cour d'appel de Paris. A peine sa relaxe avait-elle été prononcée en septembre 2015 par le tribunal correctionnel de Paris, le parquet national financier (PNF) avait fait appel du jugement, persuadé que l'ex-secrétaire général adjoint de Nicolas Sarkozy à l'Elysée s'était « impliqué personnellement » dans le dossier de la fusion des Caisses d'Epargne et des Banques Populaires, qui allait donner naissance au groupe BPCE..., dont François Pérol allait prendre la tête en février 2009.
 
Un délit de « prise illégale d'intérêts » pour le PNF. Le Code pénal interdit, en effet, pour éviter tout conflit d'intérêts à tout fonctionnaire ou agent public, dans un délai de trois ans après son départ, de travailler pour une entreprise qu'il a surveillée, avec laquelle il a conclu un contrat, sur laquelle il a donné des avis ou proposé des opérations à l'autorité compétente. La peine encourue est de deux ans de prison et 30.000 euros d'amende.
 
Quel a été véritablement le rôle de François Pérol à l'Elysée ? Jusqu'où s'est-il impliqué dans la prise de décision sur le mariage de ces deux banques en plein marasme alors qu'arrivait la crise de 2008 ? Où la cour mettra-t-elle le curseur ? Cette fois encore, l'ex-secrétaire général adjoint va devoir s'expliquer sur ce rôle particulier des conseillers ministériels. Sur ce « magma de relations », ces « cercles d'intérêt », ce « système poreux entre sphère publique et sphère privée »... décrits par le président Peimane Ghaleh-Marzban en première instance. Un univers si confus que le magistrat avait conclu dans un jugement détaillé de plus de 160 pages qu'aucune des charges portées par l'accusation n'apportait la preuve d'une prise illégale d'intérêt.
 
Crise bancaire de 2008
 
« Il n'y a rien de nouveau », assure aujourd'hui l'avocat de François Pérol, Pierre Cornut-Gentille. « C'était une période exceptionnelle », maintient-il en faisant référence à la crise bancaire de 2008 et à la loi votée en octobre de la même année de soutien aux banques. « C'est une affaire juridiquement très bien jugée par le tribunal et je ne doute pas qu'elle sera aussi bien jugée par la cour », veut-il ainsi croire. Le rapprochement des deux banques a été initié en 2006 avec la création d'une filiale commune, Natixis. Mais il peinait à voir le jour jusqu'à ce que les pouvoirs publics s'en saisissent dans un contexte de crise financière mondiale, les comptes des entreprises étant alors plombés par de lourdes pertes.
 
En première instance, François Pérol avait assuré que son rôle n'avait été que d'informer Nicolas Sarkozy du déroulement des opérations, pas de se substituer aux autorités chargées du dossier, Bercy, la Banque de France et le Trésor. Mais Claude Guéant, l'ex-secrétaire général de l'Elysée, avait jeté le trouble à l'audience en confirmant que c'était bien Nicolas Sarkozy qui avait proposé la nomination de son « monsieur Economie » à la tête de BPCE. « Je lui ai donné une réponse positive deux jours plus tard. C'était ma décision, pas celle du président », avait précisé le prévenu, assurant ne pas avoir pensé que cela posait un « problème déontologique ». De fait, sa nomination interviendra sans saisine de la commission de déontologie.
 
En première instance, le procureur avait requis « une interdiction définitive d'exercer toute fonction publique », une peine de deux ans de prison avec sursis et 30.000 euros d'amende, sans toutefois être suivi par le tribunal. L'audience devant la cour d'appel de Paris se tiendra jusqu'au 10 mars.

Valerie de Senneville

Pourquoi la tension monte au sein de BPCE


 
La transformation du réseau BPCE, avec à la clé 5% d'agences en moins, inquiète fortement les syndicats. 


lundi 27 février 2017

L'avenir de ces nouveaux acteurs s'écrit avec les banques

Ce n'est pas le cas de Monzo, mais beaucoup de ses concurrents se rapprochent sérieusement des établissements bancaires traditionnels après avoir actionné, à plusieurs reprises, le ressort de levées de fonds. Dès fin 2015, le britannique Atom Bank, qui se revendique « la banque du futur sur mobile » a accueilli la banque BBVA à son capital. Quelques mois auparavant, l'établissement espagnol mettait la main sur la banque de nouvelle génération Simple, née aux Etats-Unis. Depuis, d'autres néobanques ont suivi cet exemple : la fintech allemande Fidor, rachetée par le groupe BPCE (Banque Populaire-Caisse d'Epargne) à l'été 2016, ou encore la fintech Morning qui, après des déboires de trésorerie, est passée dans le giron de la banque Edel pour faire évoluer son modèle économique.
 
Si ces trublions, férus d'indépendance et soucieux de révolutionner les pratiques bancaires des clients, passent dans le giron des établissements traditionnels, c'est parce que bien souvent leurs modèles économiques - qui prônent la gratuité des services de base - ne leur permettent pas de tenir seul dans la durée : « la banque est un métier qui consomme beaucoup de fonds propres, et chercher constamment des capitaux auprès des "business angels" ou des fonds d'investissements dispersait notre capital et consommait beaucoup de notre énergie », a attesté Matthias Kröner, fondateur de la néobanque Fidor, lors du Paris Fintech Forum, en janvier dernier. « Certains fonds de capital-risque ne comprenaient pas et nous rétorquaient que nous avions beaucoup de dépôts de nos clients et que nous n'avions donc pas besoin de capital supplémentaire ! Mais l'activité bancaire est bien spécifique, pour devenir un acteur global, la technologie ne suffit pas », estime l'entrepreneur. Agiles et inventives, les néobanques ne peuvent pas faire l'économie du respect des contraintes réglementaires et c'est ce qui les pousse vers des partenariats industriels.
 

De fait, les banques en ligne en France - qui prônent également la quasi-gratuité de leurs services - peuvent se permettre une forte offensive commerciale grâce au support et au soutien de leur maison mère : Boursorama atteint aujourd'hui le million de clients grâce aux investissements de son actionnaire Société Générale, car ses activités ne sont pas encore rentables.
 
Est-ce à dire que pour percer, les néobanques devront forcément s'adosser à un grand groupe ? Tout dépend de leur capacité à rentabiliser leur activité pour se donner du temps en autofinançant en partie leur activité. C'est le pari que fait le Compte-Nickel. Crée début 2014 et distribué en bureau de tabac, cette banque d'un nouveau genre revendique aujourd'hui 500.000 clients et espère atteindre l'équilibre financier mi-2017.
Sharon Wajsbrot Le 27/02 à 06:00 , Les Echos

vendredi 24 février 2017

Banque Populaire-Caisse d'Epargne mise toujours sur ses agences de proximité

François Pérol en février 2017
© cBanque - VM
Comment adapter un mastodonte comme BPCE, 20% du marché français de la banque de détail, à l’âge du digital ? Le 2e groupe bancaire français présentait ce matin son plan de transformation de la banque de proximité, centré sur le numérique. Un plan qui n’entraînera la disparition, à horizon 2020, que d’une agence sur 20 environ.
 
C’est le signe que le sujet est de la plus haute importance : les huit membres du comité de direction générale de BPCE étaient rassemblés ce matin au 7e étage du siège du groupe, à Bercy, pour présenter le plan. La banque de proximité, cela reste en effet 70% des revenus de BPCE, a rappelé en introduction François Pérol, son président aux rares apparitions publiques. De quoi justifier ce focus, en amont de la présentation, en novembre 2017, de « Stratégie pour un monde digital », le nouveau plan stratégique du groupe pour la période 2018-2020.
 
Economiser pour investir
 
Alors que la plupart de ses concurrents (la Société Générale, le Crédit Agricole, BNP Paribas, etc) ont ces derniers mois dévoilé leur jeu, il était en effet devenu urgent pour BPCE de communiquer sur sa stratégie d’adaptation à la nouvelle donne numérique. Comment ce mastodonte, 30 millions de clients, 7.500 agences et grosso modo 20% du marché de la banque de détail en France, allait-il aborder le tournant décisif de la « digitalisation » ? De manière assez classique, au final.
 
Premier temps : faire des économies. Jean-Yves Forel, en charge de la transformation et de l’excellence opérationnelle, a ainsi annoncé un plan d’économies de 750 millions d’euros, 1 milliard d’euros en comptant la filiale Natixis, à horizon 2020. Deuxième temps : investir, à hauteur de 790 millions, pour « digitaliser » le modèle, l’adapter aux nouvelles contraintes (de marché, réglementaires, etc.) et aux nouveaux usages des clients.
 
 
Les recettes du Chief Digital Officer
 
Pour y parvenir, BPCE a recruté en octobre 2016 Yves Tyrode, son premier Chief Digital Officer, chargé de prendre en main le destin numérique de la banque. L’homme, passé par Orange puis par la SNCF - dont il dirigeait la boutique en ligne Voyages-sncf.com -, a dévoilé ses recettes : une taskforce digitale, forte de 1.000 collaborateurs, dont une quarantaine de Digital Champions, salariés-relai des thématiques digitales dans le groupe ; 4 nouvelles plateformes technologiques, destinées à rationnaliser l’architecture IT du groupe ; une bibliothèque d’API ; une « cocooning team », chargée d’écouter les clients sur les réseaux sociaux, etc.
 
Côté clients, le directeur général pour le digital a également annoncé une forte accélération du rythme des innovations, avec une dizaine de nouveautés tous les trimestres. Au programme de la « saison 1 » de cette nouvelle ère plus « agile », le « nouveau compte », un compte courant ouvert en quelques minutes via le web ou le mobile ; le crédit immobilier, le crédit conso et l’assurance en ligne, avec dépôts des pièces à distance et signature électronique, notamment ; le paiement mobile sur Android, après l’iPhone ; et l’enrichissement des outils de PFM (Personal Finance Management) dévoilés dans le cadre de l’application Banxo.
 
 
Quel impact sur le réseau d’agences ?
 
On le voit : plutôt à la traîne sur les usages bancaires numériques, BPCE a décidé de rattraper son retard sur ses principaux concurrents à vitesse grand V. Dans ce contexte, que devient la relation bancaire traditionnelle, en agence ? Sans surprise, François Pérol a annoncé une poursuite des fermetures, à peu près au même rythme qu’actuellement : 400 agences supplémentaires, tous réseaux confondus, à l’horizon 2020. Soit peu ou prou 5% du réseau actuel (plus de 7.500 agences). Beaucoup moins, au final, que d’autres enseignes, comme la Société Générale ou BNP Paribas, dont les réseaux vont être réduits de 20%.
 
Un choix justifié par François Pérol. « Les agences représentent encore aujourd’hui 98% de nos ventes de produits », a explique le patron de BPCE. « Il n’est pas question de désarmer notre réseau, ce ne serait pas rationnel. Nous allons au contraire continuer à le moderniser ». Pas question non plus de faire place nette pour les concurrents, Crédit Agricole ou Crédit Mutuel, dans les communes rurales. Les fermetures de points de vente concerneront ainsi plutôt des rapprochements d’agences urbaines et périurbaines, tout en maintenant une promesse : que chaque client urbain ait accès à une agence en moins de 10 minutes, et en moins de 20 minutes pour les clients ruraux.
 
Ces fermetures entraîneront par ailleurs la destruction d'entre 3.000 et 4.000 emplois (sur 108.000 environ) au cours des 3 prochaines années. Sur les 11.000 salariés qui partiront en retraite sur la période, 1 sur 3 en effet ne sera pas remplacé. Il pourra y avoir également, à l'occasion de fusions d'enseignes régionales, des plans de départs volontaires, a expliqué François Pérol.
 
De nouvelles fusions dans les régions
 
La simplification des réseaux BPCE va en effet passer par de nouveaux rapprochements, à l’image des créations récentes de la Banque Populaire Auvergne Rhône-Alpes ou de la Caisse d’Epargne Hauts-de-France. Trois nouvelles fusions sont prévues à l’horizon 2020. Sans plus de précision dans l’immédiat, si ce n’est que l’objectif est de faire coïncider autant que possible les zones de chalandise avec les nouvelles régions administratives issues de la réforme de 2016. A terme, les Banques Populaires locales ne devraient plus être qu’au nombre de 12, et les Caisses d’Epargne de 14.
 
Par

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Rectification du nombre des destructions d'emplois liées aux fermetures d'agences

Fidor, la banque mobile « nouvelle définition » de BPCE

Cartes bancaires Fidor
DR
Rachetée en 2016 par BPCE, la banque mobile allemande Fidor devrait être lancée en France et d’autres pays européens d’ici la fin de l’année 2017. Pour BPCE, cette « néo-banque » communautaire pourrait devenir un laboratoire des nouveaux usages bancaires.
 
Il y avait urgence. Dernière enseigne du top 5 bancaire français à ne pas avoir communiqué sur sa transformation numérique, BPCE a rattrapé son retard, mardi 21 février, à l’occasion d’une conférence consacrée presqu’entièrement à cette problématique. L’occasion notamment pour Yves Tyrode, ancien d’Orange et de Voyages-Sncf recruté en octobre dernier au poste de Chief Digital Officer, de présenter sa vision du futur du groupe bancaire rassemblant les Caisses d’Epargne et les Banques Populaires.
 
 
Un des pans de cette nouvelle donne stratégique s’appelle Fidor. Une marque encore inconnue du grand public en France, mais déjà dans les radars des observateurs du marché de la banque digitale. Créée à Munich en Allemagne, lancée également au Royaume-Uni, cette fintech nantie d’une licence bancaire outre-Rhin a été rachetée en août 2016 par BPCE. Depuis sa création en 2009 - ce qui en fait sans doute la première des néo-banques - elle a inventé une expérience bancaire très originale, mobile et « communautaire », dont les usagers sont encouragés à partager leurs idées et leurs conseils sur l’argent et les placements. Autour de cette idée de « banque entre amis » - Banking mit Freuden, son slogan allemand - elle a convaincu à ce jour 400.000 utilisateurs, dont 160.000 clients permanents, selon les chiffres fournis par BPCE.
 
Une « ambition prudente »
 
C’était l’une des annonces attendues de la prise de parole de BPCE mardi : à quand un lancement de Fidor en France ? Ce sera pour « le second semestre 2017 », a promis François Pérol, le président de BPCE. Et ce ne sera pas qu’en France : d’autres pays européens, dont la liste n’est pas encore précisée, seront concernés. BPCE va ainsi mettre un terme à une originalité sur le marché français : le groupe est en effet le seul du Big Five - les 5 grands groupes hexagonaux, où l’on retrouve également le Crédit Agricole, BNP Paribas, le Crédit Mutuel et la Société Générale - à ne pas posséder de marque de banque 100% numérique.
 
Fidor, pour autant, sera-t-il le Boursorama de BPCE ? Clairement non. Tout d’abord parce que les pedigrees des deux banques sont très différents : un courtier web devenu une banque généraliste d’un côté ; une néo-banque, de l’autre, qui ambitionne de réinventer la manière de gérer son argent. BPCE va ainsi se contenter, au moins dans un premier temps, d’« accompagner » le lancement de Fidor, en lui apportant « [sa] connaissance du marché français », a expliqué François Pérol. Ce dernier ne souhaite pas lui fixer d’objectif chiffré précis et confesse une « ambition prudente ». Sur ce marché des nouveaux services bancaires, « il y a de plus en plus d’acteurs », a rappelé le président de BPCE, et « tout le monde ne réussira pas sur le marché français ».
 
Fidor, un laboratoire ?
 
Au jeu des comparaisons, c’est donc peut-être celle avec Soon qui convient le mieux au cas Fidor. Axa Banque a lancé mi-2013, en version bêta dans un premier temps, ce service de banque 100% mobile, très inspiré de la néo-banque américaine Simple et ouvertement présenté comme un laboratoire. Depuis, il a convaincu 27.000 clients, un (petit) succès d’estime obtenu sans aucune campagne de promotion d’envergure. Axa Banque annonce désormais son intention d’importer dans son offre certaines fonctionnalités développées pour Soon. Fidor, de la même façon, pourrait aider BPCE à moderniser son offre digitale, dans le sens notamment de plus de simplicité et de rapidité. La banque s’est ainsi montrée particulièrement intéressée par la capacité de Fidor à traiter les opérations de leurs clients en moins d’une minute.
 
Conquête clients : objectif non atteint

 L’intérêt de Fidor, pour BPCE, est aussi de s’adresser à un nouveau segment de clientèle,  qu’elle ne capte pas forcément aujourd’hui. Plus généralement, le recrutement de nouveaux clients ne semble pas aussi dynamique qu’espéré. Le groupe bancaire espérait capter un million de clients bancarisés principaux supplémentaires entre 2013 et 2017. L’objectif ne sera pas atteint. A la fin 2016, le groupe bancaire n’avait fait qu’un peu plus de la moitié du chemin : +510.000, pour un total d'un peu plus de 8,7 millions de clients dans cette catégorie.

jeudi 23 février 2017

Le plan numérique de BPCE inquiète les représentants des salariés

BANQUE : « Trois ans pour fermer 400 agences dans les réseaux Banque Populaire et Caisse d'Epargne, c'est très court et cela ne laisse pas le temps du dialogue social », a fustigé Sébastien Busiris, responsable FO banques, au lendemain de l'annonce du plan numérique de BPCE qui prévoit de réduire son réseau de 5 % d'ici à 2020 en supprimant près de 4.000 emplois. Pour limiter l'impact du digital sur l'emploi, la fédération demande l'ouverture « rapide d'une table ronde dans la profession bancaire ». De son côté, la CFDT demande la mise en place « d'un plan de formation et d'accompagnement de grande ampleur » pour les salariés, qui devront évoluer vers de nouveaux métiers.
 
Sharon Wajsbrot

mercredi 22 février 2017

Comment la banque BPCE veut faire sa révolution digitale

Les conseillers bancaires Banque Populaire Caisse d’Epargne devront concentrer conseil sur-mesure.
Les conseillers bancaires des Banque Populaire et Caisse d’Epargne devront se concentrer sur du conseil sur-mesure.
Le groupe Banque Populaire - Caisse d’Epargne veut investir 750 millions d’euros dans le digital d’ici à 2020. Il prévoit de fermer 400 agences bancaires et veut renforcer le poids de ses ventes à distance.
 
Digital acte II. « Après le commerce, les transports ou encore le tourisme, nous partons à dans une longue course à la transformation de notre industrie. Le digital nous permet de simplifier la vie de nos clients et de nos collaborateurs, mais pour faire simple il va falloir changer d'échelle », a prévenu mardi Yves Tyrode, ex-directeur général du numérique de la SNCF , qui a rejoint BPCE en septembre en tant que « chief digital officer ». De fait, pour transformer son modèle de distribution historiquement centré sur l'agence bancaire de proximité et s'adapter à la révolution numérique, le groupe mutualiste qui rassemble les réseaux Caisse d'Epargne et Banque Populaire a décidé d'accélérer le tempo  : d'ici à 2020 il veut investir 750 millions d'euros dans ses projets digitaux, générer 1 milliard d'économies et fermer près de 400 points de vente.
 
Les agences du groupe mutualiste qui sont aujourd'hui au nombre de 8.000 (pour la moitié situées en zone rurale) seront surtout moins centrales dans la commercialisation des produits bancaires. D'ici à 2020, le groupe veut développer les outils qui permettront à ses clients d'acheter seuls des produits bancaires en ligne ou encore d'initier et simplifier des démarches de souscription de crédit en ligne . Toute une révolution dans les réseaux Caisse d'Epargne et Banque Populaire qui génèrent aujourd'hui 98% des ventes de BPCE. « Le digital n'est pas exclusivement un canal de relation client mais il est aussi un canal de transaction », confirme François Pérol, président du directoire du groupe BPCE.
 
En priorité, le groupe veut développer des outils d'ouverture de compte en « quelques minutes », des systèmes capables de donner un accord de principe pour l'octroi d'un crédit immobilier en ligne ou encore des offres de crédit à la consommation en ligne. En 2020, BPCE estime que 80% de ses produits bancaires pourront ainsi être souscrits à distance et que 40% de ses ventes seront faites par ce biais, contre 11% aujourd'hui. Si cette politique devrait permettre de rendre les clients plus autonomes dans la gestion de leurs finances, en revanche elle entraînera la suppression de près de 4.000 emplois dans les réseaux du groupe à l'horizon 2020 (voir ci-dessous).

Moins nombreux et moins mobilisés pour les opérations courantes, les conseillers bancaires des Banque Populaire et Caisse d'Epargne devront se concentrer sur du conseil sur-mesure. Signe de cette évolution : le groupe mutualiste a choisi de distinguer désormais 40 segments de clientèles dans son fonds de commerce contre une douzaine auparavant. Les agences et les conseillers se mettront progressivement au diapason de cette nouvelle stratégie : d'ici à 2020, BPCE veut multiplier les points de vente dédiés à un type de clients (professionnels, entreprises innovantes, agriculteurs, etc.) et augmenter de 50% le nombre de conseillers spécialisés.
 
Pour le groupe bancaire mutualiste, qui revendique la deuxième place sur le marché français derrière le Crédit Agricole et qui tire la majeure partie de ses revenus de la banque de détail en France, le succès de cette nouvelle organisation sera clef pour gagner des points auprès des clients. « En matière de satisfaction clientèle nous ne sommes pas numéro un, nous ne sommes pas numéro deux et nous ne sommes pas non plus numéro trois en France. Nous avons des marges de progression significatives en la matière », a rappelé François Pérol .
 
Sharon Wajsbrot

BPCE : "Nous lancerons la banque mobile de Fidor en France en 2017"

François Pérol, président directoire BPCE.
François Pérol, président du directoire de BPCE. - AFP / ERIC PIERMONT
D’ici à 2020, le groupe BPCE va fermer 400 agences et accélérer ses ventes à distance. François Pérol, président du directoire de BPCE, rassemblant les réseaux des Banques Populaires et des Caisses d’Epargne, détaille le plan de transformation digitale du groupe.
 
Pourquoi établir un plan de transformation de la banque de proximité six mois avant la présentation de votre plan stratégique à trois ans ?
 
Parce qu'une révolution est en cours! Et nous n'avons pas de raison d'attendre pour la préparer. Dans la banque de proximité, cette révolution c'est celle des nouvelles technologies, du digital, des données, de l'intelligence artificielle ou encore de l'Internet des objets. Elle bouleverse le comportement de nos clients, la manière dont nous produisons et distribuons nos produits et services mais aussi dont nous travaillons. Par exemple, aujourd'hui, si vous êtes un client Banque Populaire ou Caisse d'Epargne, vous pouvez régler vos achats en utilisant Apple Pay sur votre iPhone . Nous sommes le premier groupe bancaire d'Europe continentale à avoir proposé ce service. 
 
Notre prochain plan stratégique qui sera présenté fin novembre prochain devra mettre le groupe BPCE en situation de saisir les opportunités liées à cette révolution. Car nos clients sont révolutionnaires! Le rythme s'accélère et nous voulons prendre de l'avance en lançant dès à présent un plan, qui a pour credo la simplicité, et est constitué de trois volets : une nouvelle promesse pour nos clients, un nouveau programme d'efficacité opérationnelle pour dégager un milliard d'euros d'économies récurrentes qui seront autant de capacités d'investissements supplémentaires et un plan d'action digital.
 
En quoi les nouvelles technologies bouleversent-elles fondamentalement le métier de banquier ?
 
Nos clients ont adopté les standards du digital : simplicité, instantanéité, mobilité, personnalisation, transparence... Il faut adapter cela à notre métier, qui reste un métier de relation car nous ne nous bornons pas à vendre des produits: les clients veulent à la fois plus de simplicité pour gérer leurs opérations courantes - gérer leur budget, faire un virement, bénéficier d'un crédit d'équipement instantané pré-accordé - mais ils peuvent aussi avoir besoin de conseil personnalisé, par exemple pour leur crédit immobilier . Il n'est donc pas question de tout digitaliser et automatiser mais de tirer le meilleur parti de notre réseau de proximité et de notre connaissance du terrain, qui constituent notre ADN, tout en tenant la promesse d'une banque performante sur le mobile. Relever ce défi exige d'importants moyens et changements organisationnels.
 
Lesquels ?
 
Nous allons investir sur quatre ans 750 millions d'euros qui seront exclusivement dédiés au financement de projets digitaux. Nous avons par ailleurs refondu notre organisation de manière à ce que la transformation digitale soit le sujet de tous au sein de BPCE et non de quelques geeks seulement. Des «digital champions», référents de cette transformation, sont désormais présents dans chacune des entités de groupe et décident des projets qui devront être développés en mode agile sur une période de six mois par notre «digital factory»: un millier de collaborateurs, lesquels seront dédiés et répartis dans une grosse poignée de centres de développement d'applis en France.
 
Quelle sera la place de la banque mobile Fidor dans cette organisation ?
 
Fidor a pour nous un double atout: c'est une start-up technologique avec une licence bancaire. En 2017, nous voulons étendre son modèle de banque communautaire qui a fait son succès en Allemagne à la France et à d'autres marchés européens. Par ailleurs, nous voulons capitaliser sur la plate-forme technologique de Fidor qui fournit des briques de services bancaires à d'autres partenaires en marque blanche.
 
Combien de clients cette banque pourra-t-elle convaincre et ne craignez-vous pas une cannibalisation de vos clients actuels ?
 
Nous n'avons pas 100 % de parts de marché en France mais un peu plus de 20% seulement. Il y a donc de la marge! L'offre de Fidor est en outre très différente de celle des Caisses d'Epargne et des Banques Populaires: elle est 100% mobile, 100% communautaire. Son public est jeune, adepte des nouvelles technologies et des réseaux sociaux . Je ne veux pas faire de projections, mais il y a un intérêt pour ce type d'offres et il est très important que le groupe BPCE ait la capacité de lancer un modèle disruptif à côté de ses réseaux de banque traditionnelle.
Lire aussi :

Comment comptez-vous dégager le milliard d'euros d'économies supplémentaires que vous visez ?

Nous avons un groupe solide et des moyens mais il nous faut en effet dégager de nouvelles marges de manoeuvre opérationnelles pour mener cette transformation. Ces économies proviendront pour un tiers de la rationalisation de nos structures et de nos systèmes d'information, pour un tiers de la transformation de notre modèle relationnel de banque de proximité et pour un tiers de l'immobilier et des achats.
 
Quels seront les conséquences de cette réorganisation sur l'emploi ?
 
Nous devrons faire un énorme effort de formation, ce qui représente un investissement de plus de 5% de la masse salariale. Certains de nos salariés vont devoir changer de métiers et nous les accompagnerons. Dans les prochaines années, sur les 11.000 départs prévus - départs en retraite et turn over - nous remplacerons un peu moins de deux départs sur trois dans les réseaux Banque Populaire et Caisse d'Epargne.
 
Vous annoncez en outre une réduction de près de 5% de votre réseau d'agences d'ici 2020...
 
Il n'y a pas d'accélération mais une poursuite du mouvement enclenché : les clients viennent de moins en moins en agence pour leurs opérations courantes et nous devons nous y adapter. 80% de notre offre de produits et services pourra ainsi être souscrite à distance à l'horizon de fin 2017, contre 59% actuellement. En parallèle nous tiendrons notre promesse en matière de conseil pour améliorer la satisfaction de nos clients qui reste en-deçà de certains de nos grands concurrents. Pour ce faire nous allons augmenter de 50 % le nombre de conseillers spécialisés pour le porter à 13.500 en 2020 et renforcer le nombre de points de vente spécialisés. Les spécialistes qui y seront installés pourront nourrir la part des ventes de produits et services à distance qui devrait passer de 11% aujourd'hui à 40% dans trois ans. Concrètement, en milieu urbain et péri-urbain, nous regrouperons certaines agences généralistes proches et en spécialiserons d'autres par métier, comme la gestion privée, la banque d'entreprise ou la gestion patrimoniale. En milieu rural, les clients ne seront pas à plus de 20 minutes d'une agence généraliste et l'accès à des services plus pointus se fera à distance.
 

mardi 21 février 2017

BPCE se digitalise, économise et ferme 5% de ses agences

Fermeture de 400 points de vente
Environ un tiers des départs naturels pas remplacés
Pas de plan de licenciement
Fidor Bank sera lancée courant 2017
 
BPCE se digitalise, économise et ferme 5% de ses agences
BPCE se digitalise, économise et ferme 5% de ses agences  | 
Crédits photo : ©Greg Gonzalez/BPCE  parr Julien Ponthus

 Le groupe mutualiste BPCE a annoncé mardi son entrée sur le marché de la banque en ligne en France ainsi qu'un programme de digitalisation de ses métiers et de réduction de ses coûts qui passera notamment par la fermeture de 5% de ses agences d'ici

"Dans les trois années qui viennent, on aura approximativement un peu plus de 400 points de vente en moins", a déclaré lors d'une conférence de presse François Pérol, président du directoire de BPCE, qui regroupe les réseaux des Banques populaires et des Caisses d'Epargne.
 
Les agences bancaires seront notamment regroupées en zone urbaine et verront leur format renouvelé, par exemple sur des clientèles spécifiques, comme les entrepreneurs, ou sur des produits, comme le crédit immobilier.
 
Le mutualiste, qui prend acte du fait que les clients visitent de moins en moins leur agence, veut accélérer les ventes à distance, dont le nombre doit passer de 11% actuellement à 40% en 2020, grâce notamment au développement et à la généralisation de la signature électronique.
 
Au niveau de l'emploi, BPCE entend faire jouer la pyramide des âges.
 
"Nous remplacerons un peu moins de deux départs sur trois", sur les 11.000 attendus durant les trois prochaines années, a précisé François Pérol, alors que la faiblesse historique des taux d'intérêt pèse sur les marges et les revenus des banques.
 
Pour réduire ses frais, BPCE vise aussi de nombreuses synergies de coûts via le regroupement de différentes plates-formes de métiers ou de fusions de ses banques régionales, ce qui dégagera d'importantes économies dans les fonctions dites de support ou de siège.
 
Au total, BPCE vise un milliard d'euros d'économies récurrentes en année pleine d'ici 2020, une somme qui comprend un programme déjà annoncé de 250 millions d'euros pour Natixis , la banque d'affaires du mutualiste.
 
"TOUT LE MONDE NE RÉUSSIRA PAS"
 
Pour réaliser ces gains d'efficacité, BPCE table sur 790 millions d'euros d'investissements, dont 220 millions pour Natixis. A cela s'ajouteront des investissements cumulés de 750 millions d'euros sur la période 2017-2020 pour renforcer la digitalisation du groupe.
 
BPCE a d'ailleurs annoncé mardi son arrivée sur le marché français de la banque en ligne avec le lancement courant 2017 de Fidor Bank, une offensive qui intervient alors que le secteur est en pleine ébullition avec la rupture tarifaire promise par Orange et la mise en oeuvre de la loi Macron qui facilite la mobilité des clients.
 
"Tout le monde ne réussira pas" sur ce marché, a prédit François Pérol, qui maintient néanmoins que le modèle "disruptif" de Fidor devrait lui permettre de tirer son épingle du jeu.
 
BPCE, qui était le seul grand groupe bancaire à ne pas posséder une filiale de banque en ligne, n'a pas souhaité donner des objectifs d'acquisition de clients en France. Mais il a précisé que les services de Fidor seraient offerts à travers l'Europe d'ici 2020.
 
Le mutualiste a récemment multiplié les initiatives dans le digital, en proposant notamment à ses clients le système de paiement Apple Pay ou en débauchant le "chief digital officer" de la SNCF pour ses propres opérations.
 
Sur le front des fusions-acquisitions, BPCE a multiplié les emplettes avec lepotcommun.fr, dont le produit phare est une cagnotte en ligne, Depopass, spécialisé dans les paiements importants entre particuliers, et E-Cotiz, une plate-forme dédiée aux flux financiers des associations.

par Julien Ponthus - REUTERS |

 

Une banque ouvre des agences sans employés

C'est juste un test, a déclaré une porte-parole de Bank of America. Le concept de mini-agence sans conseiller n'est pas déployé à toute l'échelle du pays.
"C'est juste un test", a déclaré une porte-parole de Bank of America.
Le concept de mini-agence sans conseiller n'est pas déployé à toute l'échelle du pays. (Crédits : Reuters)
                           
Bank of America teste des mini-agences 100% automatiques, les clients ayant la possibilité de discuter en visio avec un conseiller à distance.                
 
Plus de guichetier. Plus de conseiller. Plus personne. Juste des machines. Est-ce l'agence bancaire du futur ? Elle existe déjà, à Denver et Minneapolis, où Bank of America vient d'en ouvrir trois depuis le début de l'année. Une mini-agence entièrement automatisée, quatre fois moins grande qu'une agence classique, et sans aucun employé. On y accède avec sa carte bancaire, il y a des automates pour retirer de l'argent, déposer des espèces ou un chèque, mais pas de caisse. Un dispositif permet au client d'échanger à distance, par visioconférence, avec un vrai conseiller d'une autre agence, s'il a besoin d'être renseigné pour une demande plus sophistiquée, comme souscrire un prêt.
 
La deuxième plus grande banque américaine en termes d'actifs, la première en termes de dépôts, a évoqué ce nouveau concept de « robot-banque », à mi-chemin entre l'agence physique classique et le 100% virtuel, incidemment, lors d'une réunion avec des investisseurs.
« C'est juste un test », a expliqué une porte-parole au Washington Post. « On ne l'a pas largement déployé. On va voir comment les choses se passent, ce que l'on peut en apprendre, et on décidera ensuite ».
Suppression de l'accueil, des caisses, fermetures
 
Ce sont des nouvelles agences, qui ne remplacent pas d'anciennes dont on aurait fermé le guichet et l'espace conseil : elles doivent permettre à la banque de pénétrer des régions où elle est peu présente, à moindre coût. Comme ses concurrentes aux Etats-Unis et en Europe, Bank of America a rationalisé son réseau physique, du fait de la baisse de la fréquentation et de l'explosion des usages numériques : elle a fermé plus de 1.300 agences en six ans et en compte un peu moins de 4.600.
 
Va-t-on voir bientôt des agences sans conseiller en Europe, en France ?
 
Suppression de l'accueil, des caisses, espaces libre-service aux horaires élargis, fermetures d'agences et regroupements par pôle : les dernières évolutions vont toutes dans le même sens, plus de self-service, moins d'effectifs, de façon plus ou moins graduelle. En Belgique, ING a annoncé cet automne la suppression de la moitié de son parc, soit 600 agences, dans les trois ans à venir. En France, Société Générale et Crédit Agricole Ile-de-France, entre autres, ont supprimé les personnels d'accueil de certaines agences, remplacés par des bornes d'orientation où le client s'identifie et précise s'il a rendez-vous, attend dans un petit salon d'accueil avec un café, les conseillers se répartissant les tâches d'accueil en amont par tranche horaire (c'est l'« accueil partagé »). Mais pas d'agence 100% robot en vue, selon Régis Dos Santos, le président du Syndicat national des banques (SNB/CFE-CGC).
« Je n'ai pas entendu parler de projet d'agence à zéro employé », nous confie-t-il. « BNP et Société Générale testent des agences à un seul salarié. Nous, au syndicat, cela nous interpelle pour des questions de sécurité : même s'il n'y a pas de caisse, il y a un risque qu'un petit délinquant s'y attaque, c'est dangereux. Je m'interroge sur l'utilité de ce type d'agence : créer une étape entre l'agence physique et le digital n'apporte pas grand-chose et représente un investissement qu'il vaut mieux faire ailleurs, dans le numérique notamment ».
agence Credit agricole
 [Borne d'accueil à l'agence Crédit Agricole Ile-de-France des Invalides à Paris]
 Self-banking intégral

Les agences sont-elles encore utiles ? De nombreuses enquêtes montrent que les clients, français en tous cas, y sont encore attachés, tiennent à la proximité et sont rassurés par la possibilité de rencontrer un conseiller en chair en os, en cas de souci, même ceux qui n'y mettent quasiment plus les pieds, et même les plus jeunes. Si les banques traditionnelles réduisent trop leur réseau, comment se différencieront-elles des banques en ligne et des néobanques 100% mobiles, apôtres du self-banking intégral ? Tous les experts insistent sur la nécessité d'investir dans la formation des personnels pour prodiguer de vrais conseils et monter en expertise. Et la visio, comme chez Bank of America, commence à être utilisée dans les agences bancaires, en interne mais aussi parfois avec des clients, dans un bureau de l'agence, pour leur donner accès à des experts pointus à distance.


Fréquentation agence bancaire France
[Baisse de la fréquentation des agences bancaires. Enquête BVA pour la FBF]
Les raisons de venir en agence se font cependant de plus en plus rares, entre les sites web et les applis mobiles qui permettent de réaliser un tas d'opérations en quelques clics (consultation du solde, virement, etc.) et le développement du paiement sans contact (dont le plafond vient d'être relevé de 20 à 30 euros) qui diminue le besoin d'espèces.
« L'agence bancaire est morte. L'iPhone l'a tuée. C'est comme le maréchal-ferrant à l'arrivée de l'automobile », compare, catégorique, un ancien banquier et sénateur américain, Peter Fitzgerald, interrogé par le Washington Post.
Pour la première fois, en 2016, une banque française ayant l'un des tous premiers réseaux de distribution a enregistré une baisse, proche de 5%, du nombre de transactions sur ses automates. Le numérique ne provoque pas seulement des suppressions d'emplois dans la banque, il va aussi mettre au rebut des machines anciennes, aux systèmes dépassés, qui seront remplacées par de l'intelligence artificielle. A l'image du robot coach financier parlant qui prodigue des conseils à haute voix, Erica, testé lui aussi par Bank of America.

Par Delphine Cuny  | 

Bug de cartes bancaires sur des bornes SNCF

Depuis deux ans, un bug empêche certains possesseurs de carte bancaire de pouvoir retirer leur billet aux bornes libre-service de la SNCF
Depuis deux ans, un bug empêche certains possesseurs de carte bancaire
 de pouvoir  retirer leur billet aux bornes libre-service de la SNCF
Sebastien JARRY/MAXPPP
D'après Le Parisien, des cartes bancaires de la Caisse d'épargne et de la Banque populaire ne fonctionnent pas sur certaines bornes de la SNCF. Le groupe BPCE et l'opérateur ferroviaire se renvoient la patate chaude.
 
Combien de personnes sont concernées? Pour des raisons concurrentielles, le groupe BPCE (Banque populaire Caisse d'épargne) refuse de répondre. Toujours est-il que d'après Le Parisien, certains détenteurs de cartes bancaires du réseau ne peuvent pas accéder aux bornes libre-service de la SNCF.  
 
Un bug identifié depuis deux ans
 
"J'avais acheté un billet en ligne que j'avais choisi de retirer à la gare de Saint-Pierre-des-Corps [près de Tours], raconte au quotidien Ludovic, propriétaire d'une carte Facelia. Une fois à la borne, le message 'carte non gérée' est apparu. C'est pourtant avec la même carte que j'ai acheté mon billet sur le site de la SNCF, sans aucun problème. Mon train était sur le point de partir, il y avait de la queue au guichet, j'ai dû monter sans mon billet." Dans la foulée, l'usager fera face à deux contrôleurs plus ou moins conciliants... 
 
Contactée par Le Figaro, la SNCF admet avoir identifié le bug depuis deux ans. "Un lot de cartes émises par la BPCE, fabriquées par Natixis, présente un défaut de fabrication les rendant incompatibles avec certains terminaux bancaires: cela a été prouvé par un audit dont les résultats ont été rendus mi-2016", affirme l'entreprise. Seulement le groupe bancaire n'en démord pas et cible en retour une défaillance du système de la SNCF.  

Par LEXPRESS.fr , publié le

Natixis recrute son patron du digital chez Orange

Luc Barnaud aura pour mission de définir et coordonner la mise en œuvre du plan digital de Natixis et assurera également l'articulation de ces initiatives avec les projets que le Groupe BPCE mène dans le cadre de sa transformation digitale.
Luc Barnaud aura pour mission de "définir et coordonner la mise en œuvre du plan digital de Natixis et assurera également l'articulation de ces initiatives avec les projets que le Groupe BPCE mène dans le cadre de sa transformation digitale". (Crédits : © Jacky Naegelen / Reuters)
 La banque d'investissement de BPCE a annoncé l'arrivée de Luc Barnaud au poste de Chief Digital Officer le 20 mars. L'un des responsables de l'activité de gros de l'opérateur télécoms n'est pas le premier transfuge d'Orange, après celui d'Yves Tyrode, le M. Digital de BPCE.

Natixis aussi aura son "Chief Digital Officer" (CDO), son responsable de la transformation numérique, comme sa maison-mère. La banque d'investissement de BPCE (groupe Banques Populaires Caisses d'Epargne) a annoncé ce lundi soir l'arrivée prochaine à ce poste de Luc Barnaud, qui a fait toute sa carrière chez Orange, et qui sera rattaché directement à Laurent Mignon, le directeur général de Natixis.
"Luc Barnaud prendra ses fonctions le 20 mars 2017 et aura pour mission de définir et coordonner la mise en œuvre du plan digital de Natixis et assurera également l'articulation de ces initiatives avec les projets que le Groupe BPCE mène dans le cadre de sa transformation digitale" indique la banque dans un communiqué.

Natixis Luc Barnaud Orange
[Luc Barnaud

Directeur Opérateurs et Partenaires Mobiles au sein d'Orange Wholesale France, cet X-Télécoms de 46 ans devra effectivement se coordonner avec un autre ex-Orange boy, Yves Tyrode, passé entre temps à la Sncf comme responsable du digital, arrivé en septembre dernier chez BPCE au poste de CDO et qui s'est entouré de fidèles, à l'image de Frédéric Burtz.
 
Ce mardi, François Pérol, le président du directoire du groupe BPCE, dévoilera, avec le comité de direction, le plan de transformation du modèle de banque de proximité, lequel s'appuiera largement sur le numérique.
 
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